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让培训铭刻在销售员脑中
发布日期:2014-7-5 13:44:00 信息来源:时代光华 
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  评估销售培训讲员时,销售经理通常不会把教室布置技术作为一个重要条件。但在为东芝(toshiba)等公司举办过管理培训的tom mcdonald(麦克唐纳)看来,教室布置技术却是其培训工作不可或缺的部分。

  每次开课前,麦克唐纳总要花一个小时重新摆设室内家俱。他把讲台或屏幕前整整齐齐排好的桌椅打乱,然后把椅子重新摆设,摆成七、八个人一组的小圈子。销售人员一走进他的教室,就立刻被吸引住了。

  麦克唐纳说道:“立时他们就看到了某种他们从未见过的东西。我想把他们的兴趣调动起来。他们开始会问:‘这是在干吗?’而不会只是翻看报纸,坐等上课开始。他们开始和自己感到陌生的人坐在一起,而且很快就彼此握手问候。”

  让企业培训富有意义

  谈到销售培训,安排桌椅的方式里面大有文章。多数培训项目肯定都需要改造。麦克唐纳估计,学员在培训课上所学到的知识只有一成能用到实际工作上。考虑到培训所耗费的巨大资源,这一比例就更显得触目惊心了。

  为什么企业培训只能带来一成的回报?是培训项目本身有问题,还是由于受训销售代表在上课期间频频溜出去查电子邮件的缘故?有一点可以肯定,无论所花的费用多高,成人学习都不能勉强。再者,销售代表不会对空洞浮华、几无效果的培训感兴趣。

  如何开展有意义的培训,是一个难以逾越的挑战。提供适当培训的简捷方式是,应该用最适合成人的方法,将合适的内容传输给成人学员。在学习上,成人(尤其是销售人员)和儿童之间的最大差异,是成人把本身极富价值的经验带入课堂和研讨会。好的销售培训能把这种经验利用起来,点化为一种教学工具,把分享故事纳入教学内容。

  the adult learner:a neglected species(被忽略的群落:成人学习者)一书的作者malcolm knowles(诺尔斯)的观点得到了当今很多高级销售培训讲师的认同。诺尔斯的两个观点对培训讲师和经理人富有价值。第一,成人在感到自身不足,需要通过学习以提高绩效时,最愿意去学习;第二,成人学员比儿童具有更为丰富的阅历。

  换言之,成人参与学习是因为他们觉得有必要去学习。他们都拥有丰富的经验,知道怎样做行得通,怎样做行不通。经理人如想严格评审培训课程,可把这两个原则作为衡量尺度,查出培训前、培训期间及培训后哪些方面需要改进。

  前期准备

  朗讯科技公司(lucent technologies)过去常把销售代表参加系列培训课作为销售培训的一部分,并以此作为职业资格评定的标准。而bell atlantic mobile(编者译:贝尔大西洋移动通信公司)的销售总监frank noviello(诺伟珞)认为,这种方式未必考虑到销售代表亟需培训哪些方面。

  朗讯公司的高层后来决定,要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力,最彻底的方式是采用电话访谈形式。

  这一做法听似很残酷,但最后朗讯公司对每个销售人员在整个销售组织中的定位一目了然,这正是他们所期待的结果。通过电话访谈得出结果后,朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈,并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。

  培训本身

  完成上述工作后,销售代表就可以坐到培训教室里了!他们都经历过仔细观察、测试、和访谈,并已得知培训能提高其业务能力。问题是,怎样才能让他们一下子参与进来?

  从事讲员培训的顾问edward jones(琼斯)强调把创造性引进课堂。他认为:“培训者要能跳出思维的框架,这点颇为重要。多数销售课程都能成功地在少量授课与举行对话、扮演角色等活动之间保持平衡,并让销售代表来进行表演。”

  在metropolitan life insurance company(编者译:信诚人寿保险公司),销售代表心中乐意时,他们会争先恐后地参与扮演角色。信诚人寿公司的销售培训主管kevin harrington(哈林顿)说道,“要营造一个宽松舒适的氛围,吸引上课的成人参与活动并冒险。不管怎样,在课堂上败下阵来总比在实际拜访中碰钉子强。”

  radian international(编者译:雷迪国际公司)的做法更高一筹。他们在课上用公司销售代表的潜在顾客作为活生生的实例。雷迪公司的一位区域经理rick beauregard(毕力克)指出:“把实际案例带到课堂上来,花上两天时间进行透彻研究,结果制定出的业务战略要比学员个人的方案好99%。这部分归功于课堂上的团队活动。即便学员们对该客户一无所知,课上能掌握到自己无从想到的战略,那也是一件了不起的事。”

  后续工作

  我们仍然得去面对麦克唐纳提出的问题,即培训课上的内容只有一成用到实际工作中。它意味着,即便培训准备充分、协调有方,人们仍几乎无法阻止学员一回到办公室就旧习复发。专门从事培训工作的holden corporation(编者译:和登公司)提供了一个令人发冷的数据:即培训后16个星期内必须开展四、五次辅导,否则培训内容会“缩水”80%。

  因此,培训需要巩固。而经理人往往找不到机会,辅导和巩固销售代表课上所学的知识。从事汽车和工业部件制造和分销的federal-mogul(编者译:摩古尔公司)在这方面就做得不错,他们周密考虑,精心安排。早在两年前,该公司的销售代表就参加了和登公司的“价值基础”(valubase)销售课程。现在,他们仍在运用当时课堂上学到的原则。

  原来,培训结束后,摩古尔公司成立了商机评估委员会,成员来自销售部门及其它部门的10名主管。每当某业务开发经理决定发展某客户,但需要付出特别的努力时,他/她就会向该委员会提交自己的计划。

  该委员会的成员就会针对他/她的策略进行提问,如你和主要决策者有无接触?你用的是什么策略?需要调用哪些资源才能结单?这种方式巩固了销售人员早期所受的培训,确保销售人员使用适当的策略。

  莫古尔公司的全球培训总监bob gracey(格雷西)指出:“建立商机评估委员会后,价值销售变成了一种生活方式,而不仅仅是营销课程。它已是一种文化。”


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