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如何管理老板的亲戚?
发布日期:2013-9-3 11:28:55 信息来源:中华品牌管理网  
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  a问:我们公司 规模不大,我是部门经理 ,下属8个;因为工作原因,要两两搭配,其中有一个是老板亲戚。这样问题就出来了,这兄弟脾气有点大,跟谁都搭不起来,我注意观察了,确实不是他们几个排挤他,是这哥们自己主人公意识太强了,我也受不了他;和老板说,他也很为难,让我多帮帮这位;我怎么对待这位“皇亲国戚”?

  b问:我手下一保安,是老板亲戚;在当班时工作失误,造成公司损失上千元,而且他当班中一个月被偷了三次,我忍无可忍,在开会时就说了他,让他有点责任心,如果再这样,不管你是什么关系,给我走人;那老头就开骂了,骂我“算什么东西”,我没有跟他吵架,但心里特别的不爽,老板亲戚怎么会有如此素质的人?如何处理此类员工?

  c问:我们公司是一家私营企业 ,我是hr经理 ,老板娘的弟弟做销售;我们几个心里都清楚这人没啥真水平,如果说有啥特长,大概就是擅长做表面工夫了;平时工作拖拖沓沓,但是老板一来,马上摇身一变,一副干劲十足的样子。而且,他自认仰仗着和老板的亲属关系,便好像拥有了某些特权,对我们这些同事指手画脚,那口气俨然是老板第二;更重要的是,我发现,有小公司的人来买料的时候,他会把钱私藏起来。我要不要告诉老板?

  薛灿宏意见:

  当初王强、徐小平在新东方的时候,和俞敏洪的母亲发生多次冲突,王强颁布制度 “不允许工作场合抽烟,违者罚款”,第一个被罚的就是俞敏洪的母亲;王强多次说“我们是和俞敏洪合作,不是和俞敏洪的家族 合作”。由此可见,“经理人”和“家里人”的矛盾遍地皆是。

  为什么要用“家里人”,这是由中国的国情决定的。中国的市场环境不比西方的契约社会,信任成本是很高的,而由血缘关系、亲情关系所背书的“信任”,有着很高的实用价值。何况,很多企业 在创业时期,“家里人”跟老板一起打天下,立下汗马功劳,他们曾经不计名利、不计付出、默默无闻地做了很多外人不愿意做的事情,吃了很多外人不知道的苦,当初的投入产出比相当地不高;所以简单地指责老板任人唯亲也是不公平的。

  我曾经问过唐骏,“你在盛大的时候,是如何处理和陈天桥家族的关系的?”他的回答是:“勤奋做事,简单做人;和每个同事都保持均匀的距离,把自己弄得透明一点。”我个人认为,他的观点在理论上是成立的,但实际操作的时候,想做到这一点确实有点难。

  那么如何来面对“皇亲国戚”呢?

  不妨做一个假设:老板的亲戚都是愿意执行公司制度的,但是他们发现不执行也不怎样,所以他们就放任自己,置公司制度于不顾了。这里问题是:管理者自己的不作为所致。

  再做一个假设:老板的亲戚都是不想遵守公司制度的,认为自己可以游离于公司制度之外。所以他们压根没有制度的概念。那么问题还是在管理者身上,因为入职培训时相关制度的培训没有到位。

  再来一个极端的假设:老板交代亲戚“你们不要把经理人放在眼中,你们有什么问题可以直接向我汇报”,甚至要求亲戚暗地监督经理人。这样的情况基本上比较少见,因为一个理性的老板是不会把自己的事业来开玩笑的。问题还是从管理者身上找,因为你的所做所为已经让老板不放心了,不论是专业能力还是管理能力,你无法让老板放心。

  所以,作为管理者,“打铁还需自身硬!”其身正,不令而从,其身不正,虽令不行!管理者首先要对自己提出要求!对于自己所管理的业务范围,一定要熟悉,一定要精通,如果管理者对自己职责范围内的业务不熟,自己都没有几滴可以倒出来的水,必要时无法提供指导性或建设性的意见,无法帮助或促进下属的成长,显然无法有效管理好所谓的“皇亲国戚”的!作为管理者,要“德服”和“才服”下属,不能“力服”下属。且只有“才服”还不可长久,要“德服”和“才服”并用才可以保证下属真正的心悦诚服!“力服”则根本不足取!

  其次,管理者不能预设前提,不能戴上有色眼镜,想当然地认为所谓的“皇亲国戚”不好管!甚至根本不能管!我认为,把企业的员工贴上“皇亲国戚”的标签,在一定程度上对管理的有效开展是一种误导!也许他们根本就没有关注自己身份的特殊性,他们也不过是把自己当做是企业的普通员工而矣,但由于一些管理者对自己的管理才能、管理水平或领导能力的不自信,从而把这些与老板具有一定亲属关系的人看作一个特殊的群体,而加以区别对待!这样做的结果是首先在心理上就有了一种“前怕狼后怕虎”的感受!

  从“家里人”本身的情况来看,有能做事的,也有确实能力差不能做好事情的,甚至有挖企业墙角的,诸如“吸血虫”之类的。作为管理者,对不同类型的“皇亲国戚”应该有不同的策略或办法来进行管理。

  将他们和普通员工一样对待、一样管理,这是必须的。要明确他们的工作职责和工作范围,以及相应的工作标准和工作目标,并建立量化的考核标准,对他们的工作能力和工作业绩进行评估和考核,以客观的考核结果来评价他们的工作绩效。这样,你要做出任何管理举措都有相应的依据来支撑。

  对于“能做事,且愿意做事”的“皇亲国戚”,要采取“同盟”策略,团结他们,经常和他们进行良性的沟通,争取他们对你工作的理解,必要时他们是你开展工作或克服困难不可或缺的支持力量。且这一类型的“皇亲国戚”,由于他们身份的特殊性和与企业利益的紧密相关性,他们会更关心企业的发展,他们更希望企业能发展得更好!对于这一类型的“皇亲国戚”,如果可能的话,不妨经常给他们戴戴高帽子,强调他们的工作表现对企业其他员工的强效示范作用,让他们自己对自己的工作提出“高标准”、“严要求”。

  对于“能做事,但做事意愿不强”的“皇亲国戚”,给予适当的压力刺激或激励,让他们转变为“能做事,且愿意做事”,然后可以采取“同盟”策略。

  对于“能力欠缺,但想做事”的“皇亲国戚”,可以给他们提供相应的帮助,帮助他们切实提升自身的工作能力;如果确实不行,可以根据他们的能力表现,想办法把他们调整到适当的工作岗位。对于占据关键位置,但拒绝工作岗位合理调整的“皇亲国戚”,要想办法对他们的工作进行“边缘化”处理,让他们慢慢远离核心工作。

  对于那种不能做事,还要挖企业墙角的如“吸血虫”之类的“皇亲国戚”,要采用“清除”策略,因为这种类型的人是不可能或者是非常难被你所感化和教化的!

  对于“吸血虫”,老板也是很痛恨的。曾经有家族企业 的老总发自内心的跟我讲过:“我愿意花一笔钱把他供在家里,也绝不愿意把他留在公司阻碍公司的发展。”相信这应该是所有英明的老板心里真正的想法。

  “吸血虫”对你的团队,对企业的危害极大,绝不能放任姑息,绝不能长期留在自己的队伍里,否则最后老板要请走的可能就是你了!所以要敢于进行斗争,但得有斗争的艺术和策略,不能蛮干!比如,你不能一上来就和他对立;你自己先要在工作上展露自己的能力,取得关键人物和重要人物对你工作的支持,在企业内部站稳脚步,再培养和巩固自己的“同盟”力量。要建立相应的管理制度和机制,堵住他们利用工作便利谋取私利的漏洞,从制度和流程上先对他们进行约束,不要让他们天天给你捅漏子;时机成熟时,快刀斩乱麻,借力打力,联合其他力量一起行动,一击致命,不能让对手有任何还手或翻盘的机会。因为这种类型的“皇亲国戚”一般情况下是有较大的活动能量的。如果不能一击致命,就最好不好出手,否则你很可能因对手的反扑而伤及自身。

  如果同时面对好几个“吸血虫”,还真是你的不幸!你还得采取“分而化之,各个击破”的策略,不能让他们有联起手来对付你的机会。

  不管你对所谓的“皇亲国戚”采取何种措施,都要和老板做好充分的沟通,要拿出足够的事实和依据,取得老板的充分理解和支持;如果老板不能理解和和支持,他都能容忍这样的情况存在,你最好不要有什么动作。否则,你前面刚做出一个决定,老板可能在后面就会做出一个和你相反的决定。

  即使这样,身在具有复杂“裙带关系”的民营企业,也大可不必畏首畏尾;放心大胆去开展自己的工作吧!你要相信,真正有作为,有思想的老板,他不会放任所谓的“皇亲国戚”在企业内胡作非为,以至影响企业的和谐和长远的发展!

  恰恰相反,很多老板对“家里人”要求更严格。刘永好要求女儿十年不允许抛头露面,不能接受媒体采访;宗庆后的女儿30多岁了,据说还没谈过恋爱;梁稳根的儿子从英国留学回来,在自己公司做事,很多人不知道他是“少爷”;任正非的女儿姓孟,很多年前也鲜有同事知道她是“公主”。

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