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班组建设

  一、 班组长的定义

  班组长是指在生产现场,直接管辖20个左右的生产作业员工,并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度,因公司及行业区别而有所不同,而其称呼也有所不同,有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或有群众推选经现场、车间主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理,即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素。直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标。

  1、班组长的使命

  班组长的使命是:为了达成公司或部门追求的目的,根据现有的条件,高效率地达成自己应承担的组织目标或者被分担的业务。

  2、班组长的任务

  指挥工作。即保质保量完成具体的工作(产品及服务的提供)。

  领导人员。提高部下及同事的能力,创造有工作意义的劳动环境。

  3、班组长应有的精神准备

  具有发现问题的意识

  经常留意革新的挑战性

  具有不被既定观念约束的柔软性

  具有高度信息资讯的先见性

  根据三现主义(现场、现物、现实)解决问题

  具有高度的专业知识和敬业精神

  具有一定的社会知识和被人信赖的人品。

  4、自我角色的认知

  对企业来说

  班组长是基层的管理人员,直接管理作业人员,是Q(品质)、C(成本)、D(交期)指针达成的最直接的责任者。

  对主管人员来说

  班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者,同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在现场管理过程中,班组长既是管理精神传播的窗口,又是主管与作业人员沟通的桥梁。

  5、班组长的作用

  一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织

  者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

  二、班组建设概念

  为什么说班组长培训不等于班组建设?

  班组长培训是相对短暂而局部的组织行为,执行与中高层管理行为没有直接衔接,内容侧重各种能力提升,培训完成,打个分算齐活。班组建设是一个系统的组织行为,侧重导入管理模式促进班组行为与上层行为形成一个联动互动系统,并有长期持续推进的规划。

  班组建设是企业为了实现战略,文化,管理模式落地,围绕夯实基础管理启动的全员参与,全方位覆盖,全过程持续推进的系统的组织行为。非一次活动,非一个项目,更非一两场培训,是一项战略工程,使命工程,系统工程。

  为什么说班组建设是战略工程?

  企业无论有多么美好的愿景,宏伟的战略,如不能转化为员工的工作热情和行为,一切都是枉然,班组所有生产任务的承载者,产品,质量,成本,安全的目标都需要班组实现,每一个目标发生偏差都有可能导致功亏一篑。所以说,班组建设不是基层的组织行为而是一项系统的组织行为 。

  为什么说班组建设是企业的使命工程?

  企业存在一方面为了赢利,另一方面也有义务回报社会和员工,这也是企业必须承担的使命,班组建设过程中,搭建起了平台,肯定了员工的付出和价值,使他们找到了自我,感受到了成长和进步,从而也提升了他们生活的幸福感,为企业和社会的和谐作出了贡献。

  为什么班组建设是企业的系统工程?

  班组建设不是把班组长凑到一起参加几天培训,告诉他们做什么,怎么做就可以了,还需要与企业年度工作计划及管理主题结合起来,更需要在企业内部营造一种环境和氛围,让班组长愿意做。达到上述要求,离不开,高中层干部的推动与参与,所以说班组建设是全体员工参与的系统工程。

  现代班组建设作为一项全员参与的联动互动的工作,在产生结段性成果以后,激发出了上下进一步挑战和完善自我的工作动机,并逐渐“化学反应”成为组织的自我挑战和完善,至此企业也真正走上了以人为本的拥有全员内驱力的发展道路,而这种状态是可持续性的

  现代让班组建设既关注结果又关注过程,关注结果提炼方法经验进行复制推广,关注过程让上层级管理者主动介入,积极推动,使成果最大化的同时,发现人才培养人才。现代班组建设也是引进各种日常化管理机制激发基层工作活力和动力是的过程也区别于传统搞活动。

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