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“合力”打造培训效果
发布日期:2013-5-13 10:31:39 信息来源:时代光华
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  企业培训工作者要具备全局观念,多管齐下,通过整个团队合力打造培训效果。

  培训工作就像培育庄稼,需要合适的土壤、良好的种子、科学的方法以及有利作物生长的气候。这是一项系统的工作,培训工作者要具备全局观念,多管齐下,通过整个团队合力打造培训效果。培训效果的源头来自教学,然后向企业最关心的深层效果递进。

  达到教学效果

  教学效果就是培训结束后的满意度评估,看起来似乎很容易,但仔细想想,学员自己做的评估真的很准确吗?一般而言,学员给培训打分是比较主观的,1-5的分值虽有简单定义,但个人的理解和标准都不一样。有的学员因为要给培训师留点面子,会给较差的培训打平均分,也有的学员给反响很好的培训打出了低分,因为“基本满意”、“满意”、“非常满意”之间的界限完全是个人感受。有的学员以是否好听来判断培训的质量,所以充斥着大公司的兴衰案例、个人传奇经历的培训很容易激起即时的高满意度,然而,课程的实用性到底有多少,谁也说不清。

  真正的培训管理是教学互动的过程,培训师一步步地引导学员思考,从被动灌输转化为主动学习。好的培训不仅能帮助学员提升理念和态度,还能提供具体的方法和工具,使学员想改变时,知道该怎样做。所以,培训师应在培训结束时检验学员是否真正掌握了所学的能力。检验的做法是设计综合情境来考察学员能否实际运用所学。如果确认学员已经学会,培训效果的评估就可以进入第二层面。

  个人行为改变

  在这个环节中,要营造良好的环境促使学员运用培训所学,我们可以从企业文化、各级主管和人力资源部三方面入手。

  首先,培训所学要和公司文化相一致。企业文化是我们切切实实的思维、行事方式,对员工有极大的影响。如果公司鼓励单打独斗或部门结果导向,进行再多的团队合作培训也没有用;如果公司的氛围是同级对话,那沟通的效率就很难通过培训得到提升。

  其次,各级主管应该施以积极的影响。主管的重要职责是培育部属,指导下属改变行为,有进步及时鼓励,有偏差及时指导。培训前,主管要帮助下属认识到培训的重要性,与下属进行交流,让他们意识到自己的差距。培训后,主管要关注下属的行动计划,努力营造运用的机会,使他们学以致用。

  最后,人力资源部要做一个推动者(Facilitator),推动公司文化的建设、塑造和维护良好的人力资源体系,并从专业角度给各级管理者当好顾问,大力宣导人力资源的各种理念,营造一个能与管理团队沟通的平台。

  培训效果的确立只依靠培训部的力量孤掌难鸣,必须多方共同努力才能出成果。

  个人绩效改变

  绩效评估是绩效管理系统中的一环,完整的绩效管理至少包括以下三个流程:

  第一,做好绩效计划。让每个员工都清楚自己的绩效目标,获得其认可和承诺。

  第二,良好的绩效辅导。主管定期和下属进行交谈,掌握个人绩效计划的进程:是否需要根据实际情况进行调整?是否需要更多支持等。各级主管扮演的角色更多是一个教练,要时刻关心下属的状态和现阶段的能力,及时肯定他们的成绩,指点不足之处。

  第三,在特定的时间根据绩效计划进行评估。评估之后要有跟进行动,例如奖励、晋升或者制定相应期限的绩效改善计划等等。

  在这样的绩效体系中,个人绩效是否改变便相对容易判断了。培训管理者可以引导各级主管思考以下问题:确认员工的绩效目标之后,他的培训计划是否支持绩效目标?培训之后,是否要求员工改变行为并致力于创造相应的条件?在平时的绩效辅导中,是否和下属共同回顾培训中的所学,下属的能力是否进一步提升?

  如果这些问题的回答都是肯定的,那么培训的确促进个人绩效的改善。

  组织绩效改变

  组织绩效是一个结果,其中的影响因素非常多。虽然该层面的评估十分困难,但仍可从以下两方面考虑:

  首先,培训计划与组织的绩效目标相一致。培训管理者要了解公司今年的业务目标是什么?员工需要具备哪些能力?目前公司的整体能力状况与达成目标所要求能力的差距在哪里?要与各级管理者充分沟通,了解各部门的运转情况,判断他们的真正需求。

  其次,个人绩效计划来自组织绩效计划。有些绩效体系主要考核员工的劳动纪律、工作态度之类,与组织绩效联系甚微。科学的做法是公司先确定业务目标,然后将目标分解至部门、个人,使公司目标层层传递,让每个员工都明确本年度的工作重点,集中精力做对的事情,然后再把事情做对。

  如果解决了以上两个问题,再加上教学效果的把握和行为改变的促进,企业培训对组织绩效的贡献就能够得到认可了。

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关键词:培训效果
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